美的中國區大動作：運中合并重組，構建“大營銷平臺”新格局

       2025年開年，美的集團可謂動作不斷，2月26日，由美的打造的“中央空調選購指南”重磅上線。美的集團家用空調事業部家中產品開發中心主任雷俊杰從專業的角度，以“嘮家常”的方式，向消費者傳授著選購經驗，雖只有短短的9分鐘，卻干貨滿滿，字字都是用戶最關心的問題，句句都直戳行業痛點。19999一價全包的價格公開“叫板”全行業。

　　近期美的中國區再次掀起渠道變革浪潮！據可靠消息，美的近期正加速推進“營運中心（運中）合并計劃”，將原有分散的區域運中整合為六大核心營銷平臺：佛山并入廣東深圳、臨沂并入濟南青島、天津并入北京石家莊、無錫并入南京、寧波并入杭州、蕪湖并入合肥。這一動作標志著美的渠道體系從“區域割據”向“集約化協同”的全面轉型，也為家電行業存量競爭下的渠道模式革新提供了全新樣本。

　　一、合并邏輯：從分散到集中，打造區域增長極

　　此次運中合并并非簡單的行政調整，而是美的“網格化營銷”戰略的深化。通過合并相鄰或經濟關聯緊密的區域，美的旨在實現三大目標：

　　資源整合：打破原有區域壁壘，集中人力、物流、資金等資源，降低運營成本。例如，佛山與深圳合并后，可依托珠三角產業鏈優勢，加速高端產品滲透。

　　效率提升：通過跨區域協同，優化供應鏈響應速度。以臨沂并入濟南青島為例，山東市場將形成“省會+膠東經濟圈”雙核驅動，覆蓋魯中、魯西及沿海市場。

　　市場聚焦：強化核心城市對周邊縣區的輻射能力。寧波并入杭州后，浙江區域可借助杭州電商基因，推動“線上+線下”全域流量整合。

　　二、戰略背景：存量博弈下的渠道革命

　　此次調整背后，是美的對當前市場環境的深刻洞察：

　　渠道下沉的必然性：2024年美的已啟動“渠道網格化”戰略，將市場細化至2900多個縣區，此次合并是網格化的升級版，通過“大平臺+小網格”模式，實現更精準的本地化運營。

　　多品類協同需求：合并后的運中需承擔全品類（空調、冰洗、廚電等）運營任務，這與美的近年推行的“全屋空氣解決方案”戰略高度契合。例如，無錫并入南京后，江蘇區域可依托COLMO高端品牌，加速前裝市場布局。

　　應對年輕化消費趨勢：年輕營運商團隊需更靈活的決策機制，合并后的扁平化管理將提升市場響應速度，例如天津并入北京石家莊后，華北市場可快速聯動應對京津冀一體化需求。

　　三、行業啟示：渠道變革背后的三大趨勢

　　美的的運中合并不僅是企業內部的調整，更折射出家電行業的深層變革方向：

　　從“單點突破”到“生態協同”：通過區域整合，美的正構建“研發-生產-營銷-服務”一體化生態，例如蕪湖并入合肥后，可聯動美的合肥工業園，實現“智造+營銷”無縫對接。

　　數字化賦能全域運營：合并后的大平臺將依托美云銷系統，打通訂單流、物流、資金流，實現“五流合一”。例如寧波與杭州合并后，可借助浙江數字化優勢，探索AI精準營銷新模式。

　　高端化與本土化并行：合并區域需兼顧高端市場（如COLMO、東芝）與下沉市場（縣鄉需求），例如臨沂并入濟南青島后，可依托青島港口優勢強化海外高端產品出口，同時深耕魯西鄉鎮市場。

　　四、挑戰與應對：變革中的關鍵博弈

　　盡管合并計劃前景可期，但挑戰同樣嚴峻：

　　利益再分配難題：原有區域代理商可能因權限收縮產生抵觸，需通過“7+3機制”明確責權力，保障核心伙伴利益。

　　團隊融合壓力：跨區域團隊的文化與管理風格差異，需強化培訓與激勵機制，例如引入年輕化人才提升組織活力。

　　市場波動風險：經濟周期與政策變化（如“以舊換新”政策延續性）可能影響合并效果，需建立動態調整機制。

　　結語

　　美的此次運中合并，是其“用戶直達”戰略的又一里程碑。通過集約化運營與數字化賦能，美的正試圖在存量市場中撕開新的增長口。對于行業從業者而言，這一變革不僅意味著渠道模式的顛覆，更預示著家電競爭將從“產品力”升級為“生態力”。未來，誰能更快實現“區域資源-用戶需求-技術場景”的高效匹配，誰就能在洗牌中占據先機。